2008年，就像是希區(qū)柯克的懸疑劇情片，緊張、刺激，充滿懸念，令人欲罷不能。
貨幣政策由從緊到適度寬松，原材料成本由高企到下行，融資環(huán)境由艱難到松動(dòng)，次貸危機(jī)演變?yōu)榻鹑谖C(jī)，資本市場(chǎng)如同斷翅的蝴蝶越飛越低，市場(chǎng)的多變令人無(wú)所適從，企業(yè)的面前橫著1000個(gè)問(wèn)號(hào)。
普通人沒(méi)有福爾摩斯的睿智，無(wú)法從一片混沌中找出答案。然而，諳于與數(shù)字打交道的我們還是從劇情里嗅到了數(shù)學(xué)的味道，于是，我們抓住了下面這個(gè)數(shù)學(xué)方陣——2個(gè)不等式、3個(gè)方程式，這是2008年賜予我們的智慧。
社會(huì)責(zé)任≥投資→利潤(rùn)
從某種角度看，社會(huì)責(zé)任與投資何其相似，都是先付出投資成本，都是后取得投資回報(bào)。只是，社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵比投資更大，它更像是一種特殊的長(zhǎng)期投資：最初目的不為獲利，回報(bào)金額很難核算。
2008年，熟悉投資的會(huì)計(jì)人發(fā)現(xiàn)，社會(huì)責(zé)任已經(jīng)跳脫了他們最初的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)付出真金白銀的同時(shí)，社會(huì)責(zé)任帶來(lái)的收益不可估量。如何將社會(huì)責(zé)任和企業(yè)利潤(rùn)良好地結(jié)合起來(lái)，成為了2008年拋給企業(yè)管理者的一大課題。
5月18日晚，由中央電視臺(tái)舉辦的“愛(ài)的奉獻(xiàn)——2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”現(xiàn)場(chǎng)，加多寶公司橫空出世，以單筆捐款1億元人民幣驚艷全場(chǎng)。
加多寶的義舉迅速在全國(guó)引起了強(qiáng)烈反響，直接結(jié)果就是其產(chǎn)品王老吉銷(xiāo)量激增，在很多超市甚至斷貨。有網(wǎng)友發(fā)出“要捐就捐1個(gè)億，要喝就喝王老吉”的豪言，一次捐贈(zèng)，讓加多寶公司及王老吉一夜成名。
慈善捐贈(zèng)是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一部分。國(guó)外研究表明，慈善責(zé)任為企業(yè)帶來(lái)了長(zhǎng)期利益，足以補(bǔ)償其付出的成本。微軟的比爾·蓋茨樂(lè)于慈善事業(yè)，他的捐贈(zèng)提升了微軟的市場(chǎng)占有率。有機(jī)構(gòu)算了一筆賬：幾年來(lái)，蓋茨的每1美元慈善投入，換回了1．1美元至2美元的回報(bào)。同樣，這一原理在王老吉的身上也印證無(wú)遺。有網(wǎng)友在博客中直言：“完全可以預(yù)見(jiàn)的是，王老吉的這一次義舉，產(chǎn)生的社會(huì)效益和廣告效益是不可限量的?！?/P>
高調(diào)做好事，令加多寶贏得了聲譽(yù)與利潤(rùn)，亦為CFO們開(kāi)拓了一條新的思路：慈善與盈利并不矛盾，若將慈善視為企業(yè)的“另類(lèi)投資”，可以實(shí)現(xiàn)慈善事業(yè)與企業(yè)利潤(rùn)的雙贏，不失為企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的最高境界。
經(jīng)典的反面教材同樣出現(xiàn)在2008年。當(dāng)三聚氰胺成為所有中國(guó)人心底的痛，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的三鹿、伊利、蒙牛等奶企遭遇了集體“滑鐵盧”。這些過(guò)分追求利潤(rùn)的企業(yè)管理者們或許從來(lái)沒(méi)有留意過(guò)默克公司CEO喬治·默克的這席話：“本公司同仁所必須遵循的原則，簡(jiǎn)要地說(shuō)就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)；我們記得越清楚，利潤(rùn)就越大。”
資本運(yùn)作＝陷阱＋餡餅
在大聲吼出“賣(mài)”字時(shí)，匯源掌門(mén)人朱新禮大概不會(huì)想到，他已經(jīng)站到了輿論的風(fēng)口浪尖。
9月3日，可口可樂(lè)與匯源果汁聯(lián)合發(fā)布公告稱：可口可樂(lè)旗下全資子公司將以總價(jià)179億港元現(xiàn)金收購(gòu)中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司。此事迅速在全國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)口水戰(zhàn)，80％以上的網(wǎng)民反對(duì)此項(xiàng)收購(gòu)，認(rèn)為這是中國(guó)知名民族品牌的又一次淪陷。
僅從表面看，此次可口可樂(lè)以每股12．2港元提出收購(gòu)，比匯源果汁停牌前的4．14港元溢價(jià)1．95倍，有媒體形容這是一個(gè)“讓上帝都動(dòng)心”的價(jià)格，朱新禮當(dāng)然難以抗拒。
然而，隨著爭(zhēng)議的升級(jí)，一種或許更接近真相的可能開(kāi)始浮出水面：在“半脅迫”的狀態(tài)下，朱新禮完成了他對(duì)匯源的“放逐”。
朱新禮的資本運(yùn)作術(shù)曾經(jīng)倍受贊譽(yù)。通過(guò)引入外資和海外上市，他在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了匯源財(cái)富的幾級(jí)跳，卻也可能埋下了后來(lái)出售匯源的禍根。
在香港上市公司匯源果汁的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，朱新禮控制的中國(guó)匯源果汁控股有限公司僅持股41．53％，而達(dá)能等三家外資股東持股數(shù)占36．05％。這就形成了一個(gè)微妙的格局，如果他們連成一氣，只需要再獲得少數(shù)幾家私人股本基金（PE）的支持，就很容易在股權(quán)數(shù)上壓倒朱新禮。而是否愿意以高溢價(jià)并入可口可樂(lè)這道題，對(duì)以投資為目的的多數(shù)股東來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單得幾乎不需要思考。
其實(shí)，賣(mài)掉匯源，朱新禮是“出于自愿”亦或“實(shí)屬無(wú)奈”都不重要。由這起案例引發(fā)的爭(zhēng)論提醒了我們：資本運(yùn)作這條路很長(zhǎng)，即使沿途看到再美的風(fēng)景，都要把持住自己，別一不留神把自己都給整丟了。
除了可口可樂(lè)收購(gòu)匯源案，2008年還有一起并購(gòu)案值得我們玩味，那就是平安收購(gòu)富通。近200億的浮虧令平安顏面盡失，也令人不禁發(fā)出這樣的疑問(wèn)：在海外并購(gòu)的戰(zhàn)場(chǎng)上，為何受傷的總是我國(guó)企業(yè)？
內(nèi)控執(zhí)行≥內(nèi)控制度
如果用“內(nèi)控年”給2008年下一個(gè)定義，相信沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為這僅僅是因?yàn)?月發(fā)布的內(nèi)控基本指引。正如某國(guó)際內(nèi)控權(quán)威專家所說(shuō)，“公司的敗績(jī)都是由內(nèi)部控制失敗引起的”。在國(guó)內(nèi)，從三鹿、中信泰富、深南電到國(guó)航；在國(guó)外，從貝爾斯登、美林到雷曼兄弟，內(nèi)控失敗的“現(xiàn)形記”在2008年表演得如此瘋狂。
作為一個(gè)未雨綢繆、極具符號(hào)意義的中國(guó)企業(yè)家，榮智健一向在生意場(chǎng)上順風(fēng)順?biāo)?。然而?0月22日，這位被大多數(shù)香港人視為與乃父榮毅仁一樣的“紅色資本家”黯然宣布，因投資杠桿式外匯產(chǎn)品，中信泰富巨虧達(dá)155億港元。這個(gè)時(shí)候，就是再遲鈍的人也會(huì)聯(lián)想到4年前的中航油，只是，與那次的5．5億美元相比，這次的黑洞更加令人瞠目結(jié)舌。
榮智健在公開(kāi)信中說(shuō)，“集團(tuán)財(cái)務(wù)董事未遵守集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策，在進(jìn)行交易前未按照公司一貫規(guī)定取得董事會(huì)主席的事先批準(zhǔn)，超越了職權(quán)限度”、“財(cái)務(wù)總監(jiān)未盡其應(yīng)有的把關(guān)職責(zé)，沒(méi)有將此等不尋常的對(duì)沖交易提請(qǐng)董事會(huì)主席關(guān)注”。顯然，中信泰富在金融衍生品交易方面缺乏有效的流程控制，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策似已形同虛設(shè)。
如果在1年前，有人說(shuō)美林、雷曼兄弟和貝爾斯登會(huì)同時(shí)消失，他一定會(huì)被認(rèn)為是個(gè)瘋子?？墒?，事實(shí)證明，當(dāng)內(nèi)控成為擺設(shè)，人性中的貪婪就會(huì)造就瘋子。
如果每筆貸款在受理和被批準(zhǔn)前，都經(jīng)過(guò)審核且符合全面內(nèi)控，那么，我們相信，很多貸款是不會(huì)被批準(zhǔn)的。不過(guò)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)控和自身的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)沖突時(shí)，當(dāng)更多的股東只把目光放在自身利益上時(shí)，有幾個(gè)管理者可以考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)呢？我們看得不夠遠(yuǎn)，所以才會(huì)摔得夠狠。
這些曾經(jīng)叱咤市場(chǎng)的企業(yè)巨人們轟然倒塌了，在他們背后，我們分明聽(tīng)到了內(nèi)控制度的聲聲嘆息。無(wú)可否認(rèn)，這些巨人們各自都擁有一套完善的內(nèi)控制度，然而，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，制度的落實(shí)甚至比制度本身更重要，因?yàn)闆](méi)有被落實(shí)的制度形同虛設(shè)。
危機(jī)＝危險(xiǎn)＋機(jī)遇
金融危機(jī)，從字面理解，既是“?！?，也是“機(jī)”，“?！钡暮竺嫣N(yùn)含著的是“機(jī)”，把握住“機(jī)”，就是對(duì)“?！钡尼尫?。
這個(gè)冬天特別冷。美國(guó)的雷曼兄弟倒下了，中國(guó)的合俊工廠倒下了，更多的企業(yè)進(jìn)入了痛苦的“危機(jī)時(shí)間”。我們時(shí)常聽(tīng)見(jiàn)抱怨，企業(yè)變得謹(jǐn)小慎微、如履薄冰，在這個(gè)寒風(fēng)肆虐的冬季，活下去才是真理。
如何活下去？艾默生電氣公司或許就是那支黑暗中的火把。在上世紀(jì)90年代后期的亞洲金融危機(jī)中，艾默生在泰國(guó)加大投入力度，投資開(kāi)發(fā)一種空調(diào)系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都止步不前、徘徊觀望，而艾默生將新產(chǎn)品投往國(guó)外且產(chǎn)量一路上升，到危機(jī)結(jié)束時(shí)，艾默生在亞洲的市場(chǎng)已無(wú)人可及。顯然，艾默生在危機(jī)中找到了它的那片“藍(lán)?！薄?/P>
在美國(guó)1990年－1991年的經(jīng)濟(jì)衰退期中，許多有實(shí)力的企業(yè)都在進(jìn)行并購(gòu)，且大多數(shù)集中在上市公司。選擇在衰退期并購(gòu)，一是可以購(gòu)置到價(jià)格比較低廉的資本；二是可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜和長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)衰退危機(jī)；三是可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
與艾默生一樣，美國(guó)的衰退期并購(gòu)潮同樣佐證了這個(gè)道理：優(yōu)秀的企業(yè)往往不會(huì)在危機(jī)中退縮，而總是在危機(jī)中做強(qiáng)。
當(dāng)然，進(jìn)攻戰(zhàn)略并不適合所有企業(yè)，也并不代表企業(yè)要盲目進(jìn)攻。畢竟，金融危機(jī)已經(jīng)告訴我們，會(huì)計(jì)上的謹(jǐn)慎性原則有多重要。事實(shí)上，如果當(dāng)初整個(gè)華爾街都能牢牢記住這一原則，金融危機(jī)就不會(huì)爆發(fā)了。
而對(duì)于企業(yè)會(huì)計(jì)人而言，刻不容緩的事情是，危機(jī)中，如何為企業(yè)規(guī)劃財(cái)務(wù)御冬方案。
未來(lái)財(cái)務(wù)＝IT＋管理決策
XBRL將改變我們的財(cái)務(wù)。跌宕起伏的2008年帶給我們太多“壞消息”，信息化建設(shè)的提速卻是那么振奮人心。
2008年11月，北京。當(dāng)財(cái)政部副部長(zhǎng)王軍宣布會(huì)計(jì)信息化委員會(huì)暨XBRL（可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言）中國(guó)地區(qū)組織成立時(shí)，一個(gè)嶄新的XBRL時(shí)代已經(jīng)撲面而來(lái)。
近年來(lái)，隨著ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的普及，企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流等完全聯(lián)系在了一起。而隨著XBRL時(shí)代的來(lái)臨，我們獲取商業(yè)報(bào)告信息的方式也將獲得革命性的升級(jí)，與此同時(shí)，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操作將進(jìn)一步簡(jiǎn)化成“傻瓜相機(jī)”，這對(duì)于廣大的財(cái)務(wù)人員而言是一個(gè)莫大的威脅。
一方面，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)將更多地依賴于XBRL平臺(tái)，會(huì)計(jì)信息的獲取將更簡(jiǎn)單、更快捷。因此，未來(lái)將“解放”更多會(huì)計(jì)人員。這也許意味著，很多會(huì)計(jì)人都將面臨“下崗”或“轉(zhuǎn)崗”。
另一方面，會(huì)計(jì)作為管理活動(dòng)的價(jià)值將得到提升。具備了XBRL管理技能的CFO，其財(cái)務(wù)管理能力將更上一層樓。
通過(guò)XBRL，ERP系統(tǒng)第一次拋開(kāi)了昂貴的技術(shù)接口，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)之間的直接“對(duì)話”。這種基于一套標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言的優(yōu)化的信息交換使企業(yè)內(nèi)部的決策者和外部報(bào)表使用者都受益良多。
如果你之前沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)詞；那么，在2008年，你一定要記住它——XBRL，它將掀起一次會(huì)計(jì)核算方式的革命。而在這個(gè)變革的時(shí)代，誰(shuí)把握了趨勢(shì)，誰(shuí)就掌控了未來(lái)。